Текучка кадров – естественный процесс. Но только до тех пор, пока не переходит границу 5% в год. Это уже опасный порог, превышение которого говорит о том, что далеко не все ладно в компании, что ее состоятельность под угрозой краха. В такой ситуации руководителю пора задуматься, почему сотрудники бегут, и как их можно удержать.
Причины текучести персонала
Массовый уход специалистов, постоянное обновление персонала ведут за собой материальные убытки. Так, в LinkedIn выявили такую закономерность: если сменяемость специалистов в компании в 10 тыс. человек уменьшить всего на 1%, то уже можно сэкономить бюджет на $75 млн. Эта статистика по Америке адекватна и российским показателям.
Желание сменить работу часто возникает из-за стрессов, неудовлетворенности профессией и обязанностями, семейными и внешними факторами, зарплатой и т.д. Поясним подробнее:
- сотрудника обманывают при трудоустройстве. Обещают завышенную в разы заработную плату. В реальности ее можно получить, если только очень постараться и работать сверхурочно;
- не отработана система обратной связи. Фидбэк необходим и в профессиональном отношении, и в личных вопросах человека на рабочем месте. Иначе сотрудник почувствует ненужность обязанностей, отчужденность в коллективе. Так или иначе, но эти условия напрямую снижают производительность и успешность компании в целом;
- работодатель не заинтересован в карьерном росте подчиненных, не вкладывается в повышение квалификации. Или в коллективе игнорируют новичков, которых обещали поддерживать на первых этапах;
- безграмотный подбор штата, когда нанятый не обладает необходимыми компетенциями, не выдерживает возложенных на него требований или узнает, что должен выполнять неизвестные ему обязанности, не учитываются психологические характеристики нового сотрудника, и ему сложно вписаться в команду;
- плохие условия труда;
- компания не работает над имиджем.
Кроме того, если специалиста, грамотного, ценного, даже не пытаются удержать, в целом складывается нелестное мнение о предприятии, доверие к работодателю пропадает.
Основные виды текучести кадров
Различают такие виды текучки штата:
- естественная – 3-5%. Она не требует специального вмешательства руководства, оздоравливает и обновляет коллектив, “старичков” стимулирует развиваться. Более высокий процент ротации кадров ведет к экономическим потерям, к организационным, технологическим, психологическим провалам;
- физическая текучка штата происходит среди сотрудников, которые уходят с предприятия по тем или иным причинам. Выделяют скрытую текучесть. В такой ситуации люди остаются на прежнем месте, но умом и сердцем выключаются из общих процессов, становятся неэффективными, мысленно находятся в поиске новой работы;
- внутриорганизационная – трудовые перемещения происходят внутри компании, при внешней – между организациями, отраслями, сферами.
Методы решения проблемы
В первую очередь руководителю следует разобраться, почему в организации проявляется такая картина. А также проанализировать, кто увольняется. Те, с кем компания сама планировала проститься – тогда кадровая политика ведется верно. Или уходят ключевые, важные специалисты – и это повод принимать меры:
- в каждом конкретном случае выяснить обстоятельства, которые вынуждают уйти;
- выявить объективные мотивы. Возможно, не устраивают условия труда, неграмотное руководство или заработная плата низкая;
- одномоментно устранить причины увольнения;
- проговорить с коллегами условия труда и перспективы.
Соучастие, персональный подход к сотрудникам, намерения исправить ситуацию – все это укрепляет позицию работодателя и лояльность сотрудников к месту работы.
Как провести анализ текучести кадров
Мотивы увольнений разные, и все их необходимо выяснять. Иначе можно забыть о грамотной кадровой политике, стабильности коллектива в компании. Подходить к этому вопросу нужно серьезно. Поверхностная аналитика не поможет укрепить команду. А регулярный сбор статистических данных по увольнениям, полный анализ оснований для поисков новой работы усилят шансы избежать текучести кадров.
Целостную кадровую обстановку отражает коэффициента текучести (КТ) персонала. Показатель рассчитывают по формуле КТ = КУ / СЧ × 100%, где:
- КУ – количество уволившихся сотрудников;
- СЧ – среднесписочная численность работников за отчетное время.
Полученный коэффициент в 3-7% говорит о нормальной текучести кадров на устоявшемся, с длительной историей предприятии. Для начинающей компании, только приходящей на экономический рынок, нормальным будет показатель текучести 20%. Важно учитывать и специализацию. В розничной торговле КТ приемлем до 30%, в IT-сфере – до 6%. Более высокие цифры говорят о глобальных проблемах в организации.
Как снизить текучесть кадров
Проблема быстрой, пусть и частичной, замены коллектива вполне решаема. Но необходимы системные мероприятия, которые должны стать стратегией по сохранению команды профессионалов. С чего начать:
- ответственность HR-специалиста разработать строгую, действенную систему отбора, критерии, по которым нанимать новых сотрудников. Держать в этом вопросе взаимосвязь с руководством, за кем последнее слово по приему работников;
- с первых дней привлекать новичков в общие проекты. Не зря зарекомендовала себя система наставничества. В силах более опытных специалистов-кураторов подготовить достойных коллег, тогда не придется работать за них;
- открывать возможности роста, нагружать интересными заданиями, вводить в курс дела. Здесь много зависит от масштаба организации. Главное не допускать стагнации в обязанностях и настроении сотрудников;
- оценивать заслуги работников. Для этого создать и внедрить систему оценки с четкими критериями;
- мотивировать коллектив. Бонусы способны творить чудеса, когда люди прикипают к работе, где проводят большую часть жизни, повышается личная эффективность, желание трудиться в команде на благо предприятия;
- прояснять должностные обязанности, специфику труда на этапе приема, чтобы не было неожиданностей в виде неоплаченных переработок, звонков клиентам за личный счет работника и т.д.;
- адекватная нагрузка – необходимо равномерно распределять занятость между всеми участниками коллектива, чтобы каждый чувствовал востребованность и обязательства;
- развивать корпоративную культуру. Наряду с достойной заработной платой, это одно из важных условий. Если общие ценности, идеалы, миссия компании станут близкими и дорогими человеку, он долго не захочет покидать коллектив. А с ним и рабочее место.
Снижению текучести способствуют и ротация кадров, что исключает стагнацию сотрудников, заставляет находиться в тонусе, и психолог в штате, которому вменить в обязанности следить за моральным климатом в коллективе.
Автоматические программы, которые помогут решить проблему текучести
Неизбежный процесс текучести персонала позволяют упорядочить автоматизированные системы. IT-продукт, который помогает использовать технологии тайм-менеджмента, одновременно решает социальные проблемы в компаниях. Так, программа учета рабочего времени CrocoTime помогла сотням предприятий сократить материальные издержки, связанные с текучкой кадров. ПП решает задачи:
- фиксирует начало и окончание рабочего дня с моменты включения и, соответственно, выключения ПК. Таким образом показывает точное количество отработанных часов;
- отмечает отвлечения – для каждого сотрудника настраивается перечень профильных приложений, сайтов, которые необходимы для деятельности. Иные ресурсы будут считаться непродуктивными. Руководитель получит полное представление, кто чем занят в офисе;
- составляет фотографию рабочего дня. Детализация действий сотрудников позволяет прояснить причины задержек выполнения заданий, выявить профессионалов и тех, кому не хватает квалификации для занимаемой должности;
- сравнивает показатели специалистов и отделов по равноценным проектам, фиксирует время на реализацию, отражает наиболее затратные по самоотдаче сотрудников.
Полученные данные – хорошая основа для комплексного анализа работы, по результатам которого можно скоординировать внутренние процессы, пересмотреть организацию труда, выверить систему управления персоналом. И создать сплоченную команду профессионалов, которой есть дело до ее компании. А руководству исключить из словаря общения с коллективом фразу “незаменимых людей не существует”.