Вопрос премирования всегда стоит довольно остро. С одной стороны, финансовое вознаграждение – всем известный и эффективный способ мотивации, с другой – дело настолько деликатное, что механизмы нужно выбрать верно, чтобы и персонал не был в обиде, и руководство компании не осталось в накладе. Как же и на сколько премировать сотрудника? Рассмотрим стандартные и альтернативные методы.
Трудоголизм крепчает по стране. Исследования показывают, что среднее время рабочей недели вплотную подбирается к 40 часам, и за последние 13 лет это максимальный показатель. Неудивительно, что сотрудники отечественных компаний ждут поощрений за столь выдающиеся трудовые подвиги. Более того, именно размер денежного вознаграждения, в том числе и премиальных выплат, по мнению каждого второго жителя страны, делает работу престижной.
Работодатели со своей стороны называют достойную заработную плату и премии в первых пунктах мотивационных чек-листов – 82% и 61% соответственно.
Конечно, далеко не все специалисты тратят всё своё рабочее время исключительно на полезные для родной компании дела. Больше половины владельцев бизнеса отмечают, что в их организациях есть и бесполезные сотрудники. Причём 14% опрошенных руководителей говорят, что таких лентяев в составе коллектива много.
Именно поэтому и возникает вопрос, как определить, кто достоин поощрения и в каком объёме?
В принципе, система премирования – история не новая. За годы существования рабочих отношений между владельцами бизнеса и сотрудниками сложились определённые практики – их можно назвать стандартными методами расчёта премиальной части. Однако, во многом из-за современного экономического положения, стали появляться и новые, альтернативные подвода к вопросу.
Стандартные методы расчета премий
Первое, что нужно и важно сделать, принимая ту или иную систему премирования – зафиксировать её в локальном нормативном акте в соответствии с Трудовым кодексом России. Однако прежде – важно определиться с методом расчёта денежного вознаграждения.
Один из самых популярных стандартных методов – план-факт. Здесь сравнивают фактическое выполнение с установленным планом. Для примера: за месяц по подсчётам отдел продаж должен заключить сделки на общую сумму в 1 миллион рублей. По итогам месяца специалисты продали на 900 тысяч рублей. Простая математика, и получаем 90% от намеченного плана, что довольно близко к установленной планке. На первый взгляд, дальнейшие действия руководства вполне очевидны: за такой результат специалисты достойны премии ровно в те же 90%. Но и тут возникают вопросы: как делить общую премию в отделе – нужно выставлять план для каждого сотрудника? А если план выполнят только на 60%, а то меньше? Вряд ли такой показатель стоит поощрять…
Как правило, при таком методе расчёта в компании дополнительно принимают «премиальную вилку» – заранее оговаривают «от» и «до» при расчёте премии: например, выполненный на 95% и больше план гарантирует 100% размер премии, от 90% до 94,9% – 80% премиальных и далее. Пропорциональные показатели принимают в каждой компании индивидуально. Но и здесь есть вопрос несправедливости. Например, 94,9% и 95% – разница в 0,1, а в премии несколько десятков процентов.
В таком случае появляется дополнительный критерий – «критическое значение». Это минимальный показатель выполнения плана, отсекает возможность получения премии вовсе. То есть, например, премия гарантирована, только если план выполняется не меньше, чем на 90%. А в «вилке» 90%-100% уже идут расчёты.
Процент от прибыли компании
Во многих компаниях премию связывают с прибылью: чем эффективнее работы, чем больше прибыль, тем большее дополнительное денежное вознаграждение могут получить специалисты. Как правило, при таком подходе рассчитывать размер премий каждый месяц проблематично, поэтому вознаграждение от прибыли выплачивают раз в квартал или за год. Премиальный фонд обычно определяют процентом от полученной за определённый период прибыли, а дальше распределяют среди отделов и конкретных сотрудников.
И здесь поджидает несколько ложных моментов. Первый – важно объективно определить вклад каждого отдела. Обычно в контексте разнящихся обязанностей сделать это довольно трудно. Например, менеджер нашёл клиента, клиентская служба прекрасно отработала взаимодействие – но кто важнее в этой цепочке?
Второе – распределение внутри подразделения ложится на плечи начальника отдела. А тут выдержать объективность дважды сложнее. Подчинённые могут попрекнуть предвзятостью, наличием дружеских взаимоотношений, да чем угодно…
Одним словом, стандартные подходы к расчёту премий – довольно узконаправленные. Они берут во внимание только один какой-то показатель и основываются исключительно на нём – соответствие плану, уровню прибыли, качеству и так далее. Другие, не менее важные показатели, которые влияют на результаты работы, а значит, могут ложиться в основу справедливого премирования, остаются вне поля зрения. Кроме того, они концентрируются на проблемных точках: если есть вопросы к продажам, устанавливают планку и прочат премии за выполнение плана; если страдает качество – акцентируют внимание на нём и обещают вознаграждение за уменьшение количества брака… Опять же подход получается однобоким.
Более системными, эффективными для бизнеса в долгосрочной перспективе и действительно мотивирующими являются альтернативные методы составления премий.
Альтернативные методы составления премий
Сделать так, чтобы персонал не концентрировался на каком-то одном критерии в работе, а думал про общий успех компании – залог роста и эффективности бизнеса. Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя частью компании, был настолько же заинтересован в развитии дела. В таком ключе работают премии, рассчитанные альтернативными методами. Они:
-
мотивируют к эффективной работе без упора на локальные показатели;
-
работают «в долгую», поддерживая постоянную высокую производительность;
-
берут во внимание все аспекты деятельности персонала;
-
позволяют справедливо начислять премии.
Премирование за «действительное рабочее время»
Времена, когда оклад выплачивался независимо от того, чем специалист занимается в течение рабочего времени, уходят. Сейчас всё больше компаний используют сдельно-премиальную оплату труда. Платить за пустое просиживание в офисе бизнес не хочет, и это вполне логично. Управленцам нужен результат. А современные экономические условия с высокой конкуренцией практически в любой сфере ставят жёсткие ультиматумы, когда либо наращиваешь эффективность, либо бизнес пойдёт ко дну.
Премирование за по-настоящему эффективно использованное время – пожалуй, самый действенный способ мотивации персонала, справедливый и не вызывающий вопросов. Конечно, если рабочее время будет учитываться точно и ежесекундно, с фиксацией и отчётами. В поддержку эффективного премирования и учёта рабочего времени компании используют современные программные инструменты – системы мониторинга работы персонала, такие как CrocoTime.
Система учёта рабочего времени начинает свою работу с контроля дисциплины. Этот вопрос не менее важен для общего рабочего процесса. CrocoTime отмечает время начала сеанса работы за ПК каждого сотрудника, в финале ставит время окончания работы. Так фиксируется общее количество трудовых часов за день. А данные автоматически передаются в кадровые системы для формирования табелей.
Что было в течение рабочего дня – не остаётся секретом для системы и, соответственно, руководителя. Программа фиксирует все отвлечения от рабочего места, простои. Отлучился на перекур, долго отсутствовал за ПК, попивая чай с коллегами или обсуждая нерабочие темы – всё станет очевидным.
Даже если специалист всё время находился за компьютером, CrocoTime отметит, чем именно он занимался – работал над задачами или решал личные вопросы и развлекался. Программа фиксирует ресурсы и сайты, которые использует сотрудник в течение рабочего времени. В настройках нужно задать сайты, которые необходимы для работы специалиста, и те, что точно будут его отвлекать. В итоге в статистике будет отражаться время эффективной работы, а просмотры роликов, онлайн-игры и переписки в мессенджерах с родственниками не войдут в рабочее время.
Система стоит на страже не только интересов руководства компании, но и защищает сотрудников. Во-первых, переработки, которые в соответствии с ТК РФ должны оплачиваться отдельно, тоже автоматически попадают в табели. Во-вторых, успехи становятся очевидными – CrocoTime позволяет открыть статистику работы самому сотруднику, чтобы тот видел, из чего складывается его зарплата и премия. По сути это даёт возможность персоналу влиять на размер своего заработка.
Коме того, эта система учёта рабочего времени признана пользователями одной из самых лояльных: она не подсматривает, не подслушивает, не делает скриншоты, зато справедливо учитывает совещания, планёрки, встречи и звонки клиентам, которые запланированы в корпоративных системах. Всё максимально прозрачно.
Наглядные графики и диаграммы, которые автоматически формирует CrocoTime – подтверждение успехов персонала и основа для справедливого начисления премий. Повлиять на собранную статистику постфактум не может ни управленец, ни сотрудники. А значит, это гарантия взаимоуважительных отношений и расчётов между работодателем и специалистами.