Повысить эффективность компании, её прибыль, при этом урезать расходы, в том числе на персонал — такие вопросы неизбежно встают в развивающемся бизнесе. Обновление компании менеджеры часто видят в оптимизации трудовых ресурсов. Момент критический и этически сложный. Возникает дилемма: кого можно сократить и делегировать обязанности другому отделу или коллегам, а без кого компания обойтись не может. Как при оптимизации не растерять ценные кадры? Как объяснить сотруднику, почему в его знаниях, услугах уже не нуждаются? Вопросы далеко не риторические. Они требуют ответов в реальной жизни.
Как выбрать, кого уволить из сотрудников?
Сокращение работников планируют заранее. Этого требуют трудовое законодательство и экономический расчет. Даже если руководство не хочет раньше срока оглашать эту непопулярную акцию, она не остается в секрете. Коллектив начинает гадать на кофейной гуще, строить предположения, с кем расстанутся, а кто останется на своем месте.
Самое распространенное предположение: распрощаются с новичками. Старожилы заслужили сохранить рабочее место за верность коллективу.
Чем руководствуется менеджер в такой ситуации? Сохранить объективность в тонком вопросе увольнения непросто.
В коллективе есть друзья, родные. Есть те, за кого просят знакомые. Есть психологически неприятный, неудобный человек, но ас своего дела. Грамотный управленец не станет гадать на ромашке, кого уволить, а определит ценность каждого подчиненного в проекте, компании.
Оценка вклада в компанию
Творческий потенциал сотрудника, его индивидуальные качества во многом влияют на успешность предприятия. Принимая на должность нового сотрудника, работодатель ждет от него не пассивного выполнения обязанностей, не просиживания «от звонка до звонка», а большой отдачи. Самоотдачи, ответственности, вовлеченности, новаторства. Вклад подчиненного оценивается по нескольким критериям:
- качественное обслуживание клиентов, знание их потребностей и умение предложить услуги или продукт своей компании;
- повышение квалификации, применение в работе знаний, достижений, мотивация на общие цели организации;
- отклик на новаторские предложения, активное участие в рационализаторских проектах;
- вклад во внутренние бизнес-процессы фирмы, т.е. качество работы, скорость решения запросов, своевременная отчетность по задачам;
- личное участие в экономическом росте компании, в увеличении статей доходов, снижении структуры расходов.
Оценить, кто сколько сделал для своей фирмы, можно и нужно на общих планерках. Обсудить промежуточные итоги и окончательные выводы. Это уже даст возможность увеличить продуктивность, вовремя отсеять тех, кто не хочет быть полезным.
Оценка продуктивности и эффективности сотрудников
Анализировать профессионализм отдельного работника – значит управлять внутренними бизнес-процессами и оценивать всю команду. Функцию определять уровень исполнения обязанностей берет на себя работодатель, непосредственный руководитель персоналом, менеджер по кадрам. Учитывают такие показатели:
- сложность поставленных задач;
- объем выполненной работы;
- особенности функционала;
- результат труда.
Эффективность складывается из соотношения достигнутого результата и времени, потраченного на его достижение. Сотрудник может справляться со своими обязанностями, но срывать сроки, подключать коллег к себе в помощь, из-за чего плодотворность его снижается.
Чтобы определить слабое или, напротив, сильное звено в коллективе, сначала менеджер должен поставить задачу перед собой. Что он хочет оценить во вверенном ему отделе. Например, определить квалификацию, психологический портрет, стрессоустойчивость, креативность, инициативность. На основании поставленной задачи уже будет строиться метод оценки продуктивности:
- аттестация — проверяют теоретические, практические знания и умения, потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период;
- тестирование;
- собеседование — регулярное общение с командой помогает определить лидеров и аутсайдеров, урегулировать трудовые конфликты, перераспределить обязанности;
- деловые игры — они раскрывают качества работников — творчество, быстрый ум, инициативность, смелость, предвидение.
Очевидно, остается тот, кто успешно проходит этапы объективной проверки. Сложнее получить независимый результат по потенциалу подчиненных, если все-таки остается пресловутый фактор “поспособствовать своему”.
Мониторинг эффективности сотрудника
Молодые люди до 30 и старше практически не отнимают телефон от уха или держат его перед глазами во время еды, сдабривая ее деловыми переговорами. Или, наоборот, пытаются провести переговоры, заедая их бутербродом, бизнес-ланчем. Зажевывают едой и листание ленты в соцсетях, переписку с друзьями, коллегами. Бездумное желание все успеть, совместить несколько дел вызывает, как минимум, гастрит. А что еще хуже — бешеную перегрузку.
Устав от бесконечного движения, человек останавливается. И не сумев перегрузиться, впадает в прокрастинацию. Не выполняет личные планы, не интересуется работой, отодвигая ее на второй план. Что делать руководителю, когда продуктивность подчиненного падает, и так продолжается изо дня в день? Никто не хочет оплачивать бесцельно проводимое время персонала. Выход и для менеджера, и для подчиненного — мониторить деятельность.
Контроль за выполнением работы
Контроль ситуации на предприятии — вынужденная и необходимая мера. В ней есть доля недоверия: работники не соблюдают договоренности, срывают сроки заданий, низкая квалификация персонала, или руководители среднего звена обладают недостаточными управленческими знаниями, не умеют планировать, делегировать. Все это создает общую атмосферу в офисе, при которой обязанности перестают воспринимать серьезно. Решают проблему проверки и мотивация. Они сводятся к цели добиться достижения продуктивных целей и избежать малой производительности. Контроль начинается с пунктуальности, с соблюдения трудовых норм, пролонгируется на качество труда и позволяет:
- найти слабые места, отстающих;
- согласовать работу подразделений;
- рационально распределить функции между коллегами, отделами;
- обеспечить выполнение планов в установленные сроки, с нужным качеством;
- предотвратить утечку информации, секретных данных компании;
- наблюдать за внутренними процессами на предприятии.
Соблюдая трудовую дисциплину и высокую всеколлективную эффективность, возможно, получится избежать сокращений штата, отдельных его участников, перейти на другие методы занятости, которые сократят расходы предприятия.
Оптимизация рабочего времени
Выбрать, кого сократить, кого сохранить, помогают программные решения. Их трудно заподозрить в субъективности. Полный расклад, чем занят каждый работник в отдельности и персонал в целом, дает программа учета рабочего времени CrocoTime:
- агент системы отмечает запущенные сайты, кто чем интересуется, играет в игры, общается в соцсетях или действительно трудится, программа определит малопродуктивных сотрудников и их противоположностей — трудоголиков;
- ПП сравнит, за какой срок специалисты с одинаковыми обязанностями справляются с ними, и выявит тех, кто не успевает или просто отлынивает;
- CrocoTime зафиксирует, кто во сколько начал трудиться, как часто отвлекается — более пяти минут бездействия мыши программа считает отрывом от работы;
- данные по любому подчиненному ПО предоставит за конкретный, день, неделю, месяц, год.
Но постоянный контроль тоже не несет процветания организации. Коллектив устает от тотальной слежки, наступает моральное выгорание. Да и быть всегда супер работоспособным человек не в силах. Грамотный руководитель учитывает такой момент. Умный сотрудник использует CrocoTime, чтобы самостоятельно проанализировать свою работу. Не оставаться на ней до ночи, имитируя занятость, или не сбегать преждевременно. Но планировать труд и отдых. А в самый горячий период в компании остаться спокойным и эффективным.
Сокращение штата, отдельных его сотрудников — событие серьезное, жесткое. Сохраняя личный авторитет и имидж компании, руководителю стоит потрудиться: взять ответственность на себя, объяснить подчиненному, за что расстаются именно с ним и на каком основании. Документы, которые можно составить с помощью программы учета времени CrocoTime, облегчат такие взаимоотношения и общение, связанное с увольнением.