Учет рабочего времени персонала всегда позволяет обнаружить тех работников, которые создают очевидные проблемы для бизнеса. Но есть сотрудники, чье негативное влияние в компании обнаруживается не сразу и его последствия не так просто устранить.
Джефф Хэйден, автор более 30 книг об инвестициях и предпринимательстве, поясняет, что действительно опасными для бизнеса могут стать сотрудники, которые на первый взгляд хорошо справляются со своими обязанностями, но на самом деле незаметно разрушают компанию изнутри: снижают производительность, разрушают отношения и мотивацию. Автоматизированные системы осуществляющие учет рабочего времени позволяют обнаружить таких проблемных сотрудников и вовремя предотвратить проблемы, которые они создают. В чем же особенность таких людей? Чем они отличаются от своих коллег? Итак, эти сотрудники…
… продолжают совещание после его окончания.
На совещании обсуждаются вопросы, снимаются опасения, принимаются конкретные решения, их поддерживают участники совещания. И вот эти решения начинают реализовываться. Спустя некоторое время оказывается, что проблемный сотрудник был изначально не согласен с принятым решением, возникают разногласия. Такой человек может заявить, что идея вообще плохая, но раз велят выполнять, то он это сделает. Позднее он заявляет, что категорически не согласен с решением компании и, не исключено, что дальше он будет работать даже против этого решения. Конечно, такой саботаж лучше обнаружить в ходе контроля за работой персонала еще до того, как ситуация дестабилизирует всю команду.
… утверждают, что «это не их работа».
Для небольших компаний весьма важно, чтобы сотрудники могли самостоятельно расставлять приоритеты и принимать решения, быстро адаптироваться и делать все, чтобы компания развивалась, вне зависимости от полномочий, должности и формальных рамок. В маленьких компаниях не редкость, когда бухгалтер помогает формировать заказ, руководитель что-то разгружает, а гендиректор работает с клиентами. Происходит совмещение задач и обязанностей, но цель одна — развитие компании.
Когда сотрудник заявляет: «Это не моя работа», значит, он считается только со своим мнением, а это серьезно подрывает производительность всего коллектива. Ведь в таком коллективе получается, что каждый сам за себя. Учет рабочего времени персонала покажет, кто выбрал эту разрушительную стратегию.
… работают, как будто делают окружающим одолжение.
Сотрудники выполнили большой проект и показали отличные результаты, но это было вчера, в прошлом месяце, в прошлом году. Вы благодарны им за высокие показатели, но задачи, которые стоят на сегодня, так и не выполнены. Система контроля за работой персонала показывает, что сотрудники часто отвлекаются и занимаются личными делами, в то время, как работа стоит на месте. Оценивать эффективность сотрудника нужно ежедневно и важно то, какой вклад он вносит в общее дело каждый день. Проблемные же работники считают, что они выполнили долг и больше напрягаться не обязаны.
… уверены, что опыт — это крайне ценная характеристика.
Да, несомненно, опыт имеет большое значение. Но он бесполезен, если не реализуется в повышении производительности, в улучшении навыков, в получении значимых результатов. Такой опыт обесценивается. Так руководитель отдела может заявить молодым коллегам, что его опыт — это невероятный ресурс, потом уйти в свой кабинет и ожидать, когда кто-то обратиться к нему, чтобы получить мудрый совет. Этого чаще всего не происходит, так как каждый занят решением своих задач и ожидает, что так же будет поступать опытный сотрудник: делать свою работу. Опыт и должность не могут быть решающими аргументами. Главное — это справедливость, мудрость и логика, и они должны побеждать.
… не пренебрегают сплетнями.
Сплетни сами по себе отвратительны, но они приобретают особый размах, когда вживаются в корпоративную среду. Не стоит обсуждать того, кто в данный момент отсутствует при разговоре. Когда необходимо выяснить, что делает тот или иной сотрудник лучше подойти к нему лично и узнать, но не выяснять это через коллег или начальника. Это время можно потратить гораздо продуктивнее, кроме того, все, что как-то унижает сотрудников, должно быть остановлено. Учет рабочего времени персонала покажет, кто львиную долю рабочего времени отдает чаепитиям с обсуждением коллег.
… сводят на «нет» старания других сотрудников.
К примеру, новый сотрудник усердно работает, постоянно задерживается, перевыполняет планы, что, разумеется, фиксирует автоматизированная система контроля за работой персонала. Но в результате этот старательный «новичок» слышит от «опытных» коллег, что на фоне его стараний они сами выглядят хуже. Действительно же лучшие сотрудники не нуждаются в сравнении с коллегами, они сравнивают себя с собой «вчерашним». Проблемные работники не хотят, чтобы другие выгодно выделялись на их фоне, желают, чтобы те работали хуже, их цель — постоянно доказывать другим, что они не проигрывают. А в итоге, все проигрывают и теряют квалификацию.
… жаждут быть первыми во всем.
В действительности проблемный сотрудник может быть очень продуктивным, легко решать любые трудности и преодолевать всевозможные препятствия. И утверждать, что коллектив никогда бы не показал выдающихся результатов без его участия. Но, несмотря на это, любой серьезный и большой результат достигается не в одиночку, а всей командой. Любой лидер должен это осознавать и потому делиться своей славой с командой, ведь успех подчиненных всегда говорит о высоких управленческих качествах руководителя. Если какой-то отдел в системе контроля за работой персонала выгодно выделяется на фоне других своими показателями, скорее всего в нем менеджер «не тянет» одеяло на себя, а разделяет успех между всеми участниками.
… не разделяют ответственность, а перекладывают ее на других.
В любой проблеме, которая возникает в компании, виноват кто угодно — клиенты, поставщики, коллеги — но не я. По-настоящему ценные и ответственные сотрудники не тратят время на то, чтобы разобраться по чьей вине образовалась проблема, а берут удар на себя. Критика и ответственность за неудачу их не страшат, они уверены, что справятся с ситуацией. В лучших командах все заодно и потому никто не ищет крайних. Главное — общий результат, общая цель и общее разделение ответственности за ошибку.