Деньги правят миром. По-прежнему премирование сотрудников остается самым эффективным способом мотивировать персонал на трудовые подвиги. Методов составления премий немало, есть классические и альтернативные. Выбор зависит от целей, объемы – от возможностей работодателей. Так на каком же способе премирования остановиться?
Стандартные методы расчета премий
Похвала и критика перестали быть стимулами для персонала. Об этом говорят результаты исследования рекрутингового портала SuperJob. Замечания помогают трудиться с большей отдачей только каждому двадцатому сотруднику отечественных компаний, для трети достаточно похвалы и нематериальной благодарности от руководства, и почти половина признается, что критика и похвала никак не сказываются на качестве их работы. Зато каждый опрошенный утверждает, что лучший способ показать уважение к специалисту – это достойная зарплата, премии и компенсационный пакет. Потому руководители компаний все чаще и тщательнее прорабатывают методы составления премий сотрудников. В любом случае, принятую систему премирования, в соответствии с Трудовым законодательством России, должны зафиксировать в локальном нормативном акте.
План – Факт
Один из самых распространенных методов расчета премий – это оценка выполнения фактического объема работы в сравнении с плановым. Например, плановый уровень продаж на месяц равен 1,5 миллионам рублей. По факту продажи совершили на сумму 1 миллион 350 тысяч. Нехитрыми вычислениями получаем, что план выполнен на 90%. Результат неплохой. Но что делать дальше? Первое решение вполне очевидно: заплатить сотруднику 90% премии. А что, если план будет выполнен только на 50%? В жестких экономических условиях и при существующей конкуренции выполнение плана наполовину – скорее всего, доказательство сложного финансового положения. А если план выполнен на треть, стоит ли вообще платить сотруднику премию?
Основываясь на таких расчетах, компании, как правило, принимают дополнительные условия. Например, сопоставляют размер премии с результативной «вилкой»: выполнение плана не меньше, чем на 95% = 100% премии, 90-94,9% = 75% премии и так далее, пропорции могут разниться. Однако и тут встает вопрос: одинаковая премия за 90% и за почти 95% – тоже как-то не совсем справедливо.
Тогда вводят понятие «критического значения» при выполнении плана. Это значит, что определяется минимальный порог выполнения плана. Например: руководство ставит задачу выполнять ежемесячно план минимум на 90%. Все, что ниже этой планки, не премируется вовсе. Все, что свыше, прочит финансовое вознаграждение и зависит от конкретных показателей в %. Градацию назначает начальник.
Процент от прибыли компании
Размер премии часто привязывают к прибыли компании: чем больше профит, тем больше размер премии, на которую могут претендовать сотрудники. Определять такие выплаты ежемесячно – довольно трудоемкий процесс: нужно рассчитывать прибыль за короткий срок, поэтому, как правило, премии от прибыли компании носят ежеквартальный или ежегодный характер. Определение премиального фонда происходит в процентном соотношении от полученной прибыли, затем начинается распределение по вертикали. Как правило, выясняют, какие подразделения компании внесли наибольший вклад в финансовое благополучие, премиальный фонд делится между ними пропорционально заслугам. Затем начальники подразделений оценивают успехи каждого своего подчиненного, назначая индивидуальный размер денежного поощрения.
Из минусов такого подхода: «дележка» премий может носить субъективный характер, на размер премии рядового сотрудника могут повилять личные взаимоотношения с руководителем.
И вообще, стандартные методы расчета премий грешат узконаправленным и реактивным подходом. То есть компания фокусируется на «узких местах» в работе персонала: например, снижается уровень продаж – премии зависят от выполнения плана, падает качество исполнения работы – назначается премия за качество и так далее. Концентрируясь на решении локальных проблем текущего времени, такие системы премирования упускают из вида общую картину и не решают задачи стратегические. Кроме того, в силу своей однофакторности, то есть фокуса на единственном показателе – прибыли, качестве, план-факте и т.д., не берутся во внимание и другие важные для успешной работы компании факторы.
Более действенными для достижения стратегических задач бизнеса, системного прогнозирования дальнейшей деятельности и эффективной мотивации персонала становятся альтернативные методы расчета премиальных выплат.
Альтернативные методы составления премий
Поощрять не за достижение единичных показателей, а за всеобщую заинтересованность в успехе компании – гораздо более действенный способ вести бизнес. При таком подходе руководитель работает в содружестве с персоналом, необходимость «кнута и пряника» в равной степени отпадает – сотрудники заведомо не безразличны к судьбе родного предприятия.
Премирование «частью» (акциями) компании
Ход нестандартный и нацеленный на долгосрочную мотивацию сотрудников. Заключается он в том, что каждый специалист получает по сути часть компании – акции. Опционы нельзя продать во время работы, и ежегодно они приносят своим владельцам доход, как правило, это 10% от чистой выручки на всех акционеров.
Таким образом каждый сотрудник априори заинтересован в росте прибыли компании, ведь чем больше прибыль – тем больше будет сумма гарантированного ежегодного дохода по опционам.
Такой вариант премирования – это зарубежная практика, которая неплохо прижилась в России. Например, так поощряет своих сотрудников компания «Леруа Мерлен».
Премирование за «рабочее время»
Еще один вариант мотивации «в долгую» – это премии за «рабочее время». Казалось бы, за него и так платят, но премиальная система здесь предполагает несколько иной подход: человек не просто получает поощрение за то, что ходит на работу, оценивается все его рабочее время в комплексе – соблюдение дисциплины, умение применять навыки тайм-менеджмента, эффективность выполнения задач и заинтересованность в поиске лучших инструментов для реализации рабочих проектов. Оценить работу по всем статьям, увидеть реальный вклад сотрудника в общее дело помогают системы учета рабочего времени. Одна из таких – программа CrocoTime от отечественного вендора.
Программа контролирует соблюдение рабочего графика. Агент мониторинга включается параллельно с рабочим ПК специалиста и начинает учет рабочего времени. Когда компьютер выключается, фиксируется окончание рабочего дня. CrocoTime автоматически высчитывает, сколько времени в итоге трудился сотрудник. Опоздания, несогласованное отсутствие на рабочем месте – любые нарушения правил внутреннего распорядка остаются в памяти системы. Табели заполняются тоже автоматически.
И тут есть одна тонкость. По статистике, 57% работающих жителей России регулярно задерживаются на работе. 42% опрошенных говорят, что перерабатывают не меньше 10 часов в неделю, а каждый шестой – около 4 часов за 7 дней. Такая преданность, на первый взгляд, определенно заслуживает поощрения. Только насколько оправданы такие переработки?
Система CrocoTime не просто фиксирует рабочие часы. Она предоставляет детальную статистику занятости сотрудника: чем, сколько и какое время занимался специалист. Если большую часть времени он провел за решением личных вопросов или просмотром роликов на видеохостинге, а в конце рабочего дня опомнился, что есть масса задач, которые нужно решить непременно сегодня, конечно, ему придется задержаться. Только вряд ли за такой подход к расходованию рабочих часов должны выдавать премию.
CrocoTime обладает функцией разделения используемых ресурсов на профильные и непрофильные. То есть руководитель может заранее определить, какие сайты, приложения, программы необходимы для качественной и эффективной работы специалиста, а какие – явные отвлечения. В итоге шкала занятости сотрудника будет делиться на время, проведенное продуктивно, и время, потраченное впустую. При этом стоит отметить, что за счет интеграций, программа отмечает целевым временем совещания, планерки, встречи и телефонные переговоры с клиентами, отмеченные в корпоративных календарях. Здесь все справедливо. Ни одна минута на благо компании не останется незамеченной. А при расчете премии по отработанным часам будет возможность учитывать только продуктивное время.
С другой стороны, система объективно показывает по-настоящему загруженных специалистов, которые действительно вынуждены задерживаться по объективным причинам. Это дает возможность руководителю наградить их по заслугам и задуматься о перераспределении нагрузки, чтобы не получить измотанного и выгоревншего эксперта.
Графики и диаграммы по итогам мониторинга становятся аргументами в руках руководителя. Подделать данные невозможно, можно отключить систему на ПК, но тогда рабочее время не будет учтено вовсе. Пенять на предвзятое отношение при распределении/назначении премий в любом случае не получится.
Рациональный и прагматичный подход к премированию сотрудников – это не только действенный метод мотивации персонала, но и способ сэкономить бюджет, поощряя только действительно достойных специалистов. Система мониторинга рабочего времени CrocoTime – эффективный инструмент для выстраивания системы премирования в компании, который позволяет оперировать исключительно фактами.